Come fare un business plan: il processo per costruire un piano industriale credibile.
Negli ultimi anni il business plan è diventato uno strumento sempre più centrale per imprese, banche e investitori (qui ho spiegato i motivi). Nel caso di un’impresa già operativa, il business plan ha la finalità di proiettare l’impresa nei prossimi tre-cinque anni, evidenziando le strategie che intende porre in essere e i risultati che si propone di raggiungere.
Molti pensano che sia sufficiente un buon software (oggi IA). Un buon software può essere molto utile, ma il business plan non può partire dalla costruzione dei numeri. È un errore frequente.
Per capire come fare un piano industriale occorre partire da un processo logico che collega passato, strategia e risultati attesi.
Il punto di partenza: comprendere la situazione attuale
In un’impresa esistente il piano non parte da zero. Il primo passaggio consiste nel comprendere come l’impresa ha performato negli ultimi anni, quali sono i principali driver economici e quali elementi hanno sostenuto o limitato la crescita.
Questa fase non è un semplice esercizio descrittivo: serve a costruire una base informativa credibile su cui innestare le previsioni. Un piano che non parte da una lettura coerente del passato rischia di costruire il futuro su ipotesi fragili.
Il modello di business e il posizionamento competitivo
Chiarito il punto di partenza, occorre esplicitare come l’impresa genera valore. Questo significa descrivere i prodotti o servizi offerti, i clienti serviti, le logiche di prezzo e il posizionamento rispetto ai concorrenti.
In un’impresa già esistente, il modello di business è in parte osservabile nei dati storici. Il piano industriale serve a capire se e come questo modello cambierà.
Per individuare la strategia più efficace bisogna prima analizzare il proprio contesto competitivo, i risultati dei best performer, l’evoluzione dei bisogni dei clienti, i canali distributivi, la tecnologia e la normativa. Senza questo passaggio, le scelte strategiche rischiano di essere poco fondate.
La strategia: dove vuole andare l’impresa
Il piano industriale deve esplicitare la direzione.
Quali obiettivi si intendono perseguire nei prossimi anni?
Crescita dei volumi, miglioramento dei margini, ingresso in nuovi mercati, razionalizzazione della struttura?
La strategia non si deve limitare a un elenco di intenzioni: l’impresa deve scegliere tra alternative possibili, definire le priorità e orientare tutte le decisioni successive.
Dalla strategia alle azioni: cosa cambierà concretamente
La strategia deve tradursi in azioni.
Nel piano industriale questo passaggio è essenziale, perché rende visibile quali investimenti saranno necessari, quali cambiamenti organizzativi verranno introdotti e quali tempi sono previsti per l’attuazione.
È qui che si comprende se la strategia è realizzabile o resta una dichiarazione. È piuttosto frequente che un imprenditore individui correttamente la direzione del mercato, ma abbia difficoltà a tradurre questa intuizione in azioni concrete.
LA NORMALIZZAZIONE E LA BASE DATI
Le fondamenta dei dati prospettici non possono essere che i risultati consuntivi. Ma prima di costruire le previsioni è necessario analizzare attentamente i dati consuntivi per verificare se sono effettivamente rappresentativi di ciò che potrà accadere in futuro.
Spesso è necessario apportare normalizzazioni: eliminare ricavi eccezionali non ripetibili (es. contributi, commesse una tantum ecc.), riflettere sulla congruità degli emolumenti degli amministratori (nelle PMI la sovrapposizione socio-amministratori può portare a compensi non di mercato), valutare la reale capacità di incasso dei crediti verso clienti.
E costruire una situazione contabile aggiornata alla data più recente possibile, che costituisca “la spalla” del business plan.
Le assunzioni: il cuore del piano industriale
Prima di costruire i numeri, occorre esplicitare le assunzioni.
Nel caso di un’impresa esistente, queste riguardano in particolare l’evoluzione dei ricavi (volumi, prezzi, mix), la dinamica dei costi, l’andamento del capitale circolante e gli investimenti necessari.
Le assunzioni devono essere coerenti con la storia dell’impresa e con il contesto competitivo.
È sulle assunzioni che si gioca gran parte della credibilità del piano. Non è raro incontrare business plan che prevedono crescita dei ricavi e miglioramento della marginalità senza spiegare perché queste dinamiche dovrebbero realizzarsi.
Più le assunzioni sono esplicite e coerenti con il contesto, più i numeri risultano credibili.
I numeri non sono il cuore del piano: sono la conseguenza di queste ipotesi.
come fare un business plan: i numeri
Solo a questo punto si costruiscono i prospetti quantitativi. L’attività che precede la loro redazione è spesso la più impegnativa, sia in termini di tempo sia per lo sforzo di analisi richiesto.
Un business plan riesce a ridurre l’incertezza intrinseca dell’andamento futuro di un’impresa soltanto se le assunzioni alla base dei numeri sono solide.
Il Conto economico consente di leggere la redditività attesa. Lo Stato patrimoniale mostra come l’impresa utilizzerà e finanzierà le risorse. Il Rendiconto finanziario verifica la capacità di generare cassa e di sostenere gli impegni.
Il piano industriale deve anche riportare indici calcolati sui dati prospettici. Non tanto per “riassumere” i risultati, quanto per verificare la coerenza con i dati storici e i benchmark di settore.
Inoltre, è necessario costruire gli scenari, soprattutto peggiorativi, per consentire di valutare cosa accade al variare delle ipotesi relativamente alle variabili critiche e meno controllabili da parte dell’impresa. Un piano credibile non è quello che funziona solo nello scenario migliore, ma quello che mantiene una tenuta anche in condizioni meno favorevoli.
La verifica della sostenibilità
Il piano industriale non si esaurisce nella costruzione dei numeri.
Occorre verificare se gli equilibri economici e finanziari sono sostenibili nel tempo. In modo particolare quando il business plan è redatto al fine di ottenere finanziamenti a medio-lungo dagli istituti di credito, diviene essenziale che i numeri prospettivi siano in grado di evidenziare la sostenibilità del debito.
Il piano in tali casi deve riportare i tipici indicatori utilizzati dal mondo bancario per tale finalità: PFN / Ebitda – Equity/ Debito finanziario – Ebitda/oneri finanziari e Oneri finanziari/ Ricavi.
Infine un piano serio non si esime dall’evidenziare quali sono i principali rischi di piano e come l’impresa si propone di gestirli.
come fare un business plan: Il punto chiave è la coerenza
Un piano industriale è un sistema.
La lettura del passato deve supportare la strategia. La strategia deve tradursi in azioni. Le azioni devono generare numeri coerenti. I numeri devono essere sostenibili dal punto di vista finanziario.
Se questi collegamenti non sono espliciti, il piano perde consistenza.
Il business plan non è un documento, ma un processo
La solidità del business plan dipende fortemente dalla qualità del processo che ha portato alla sua costruzione.
Costruire un piano significa esplicitare le ipotesi, chiarire le priorità e collegare le decisioni ai risultati attesi. È questo che migliora la qualità delle decisioni e consente di governare l’evoluzione dell’impresa.
Conclusione
Nel caso di un’impresa già esistente, il business plan rappresenta un percorso di cambiamento. Capire come fare un business plan significa comprendere questo processo e saper collegare in modo coerente passato, strategia e risultati.
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