Esiste un equivoco ricorrente quando si parla di business plan.
Molti lo considerano un documento necessario per ottenere credito, convincere un investitore o accompagnare una richiesta di finanziamento. Da qui deriva una conseguenza abbastanza prevedibile: grande attenzione alla forma e molta meno attenzione alla qualità delle assunzioni.
Più che costruire un piano “bello”, è importante costruire un piano credibile.
In un contesto economico caratterizzato da margini più sottili, volatilità dei costi, maggiore competizione e crescente attenzione alla sostenibilità finanziaria, gli errori di pianificazione tendono a produrre effetti molto più rapidi rispetto al passato (qui il primo articolo).
Per questa ragione il business plan è diventato progressivamente uno strumento di governo dell’impresa, oltre che di comunicazione verso terzi.
Nel mio nuovo libro dedicato al business plan ho cercato di affrontare proprio questo punto: cosa distingue un piano costruito per “raccontare” un progetto da un piano costruito per verificarne realmente la sostenibilità.
Di seguito riassumo alcuni errori concettuali che incontro più frequentemente.
1. Confondere i numeri con le assunzioni
Quando si legge un business plan si tende istintivamente a guardare i numeri: ricavi, EBITDA, utile, flussi di cassa. In realtà quei numeri sono soltanto la conseguenza finale delle ipotesi inserite nel piano.
Se un’impresa prevede una crescita del fatturato del 10% annuo, la domanda rilevante non è “quanto cresce?”, ma “perché dovrebbe crescere?”.
Nuovi clienti?
Espansione geografica?
Incremento dei prezzi?
Nuovi prodotti?
Recupero di quote di mercato?
La qualità del business plan dipende dalla capacità di rendere esplicite queste assunzioni e di verificarne la coerenza con:
- il mercato;
- la struttura organizzativa;
- gli investimenti;
- il capitale circolante;
- la sostenibilità finanziaria.
Nel libro dedico ampio spazio proprio al tema delle assunzioni implicite: quelle condizioni che non vengono dichiarate apertamente ma che devono necessariamente verificarsi affinché il piano “stia in piedi”.
2. Ignorare i limiti del mercato
Molti piani incorporano crescite lineari molto aggressive senza spiegare quale elemento renda realistiche quelle previsioni.
Ogni settore presenta vincoli competitivi, livelli medi di marginalità e benchmark osservabili. Se il piano prevede performance stabilmente superiori rispetto ai migliori operatori del settore, occorre spiegare con precisione quale discontinuità strategica consenta di raggiungerle.
Un nuovo brevetto.
Un vantaggio tecnologico.
Una struttura di costo radicalmente diversa.
Un cambiamento di modello distributivo.
In assenza di elementi di questo tipo, il rischio è costruire previsioni formalmente coerenti ma economicamente poco plausibili.
3. Utilizzare dati storici “grezzi”
Uno degli errori più frequenti consiste nel proiettare il futuro partendo direttamente dai dati civilistici senza alcuna normalizzazione.
I bilanci storici contengono spesso elementi che alterano la rappresentazione della capacità reddituale reale dell’impresa:
- componenti eccezionali/straordinarie;
- costi rinviati;
- margini temporaneamente alterati;
- compensi degli amministratori non allineati al mercato;
- investimenti di manutenzione compressi.
Per costruire un piano credibile è necessario distinguere ciò che è strutturale da ciò che è episodico.
Questa attività di “pulizia” raramente migliora i numeri storici. Spesso produce l’effetto opposto. Tuttavia aumenta la qualità informativa del piano e riduce il rischio di costruire previsioni su basi distorte.
4. Saltare il collegamento tra strategia e numeri
Molti business plan contengono strategie condivisibili e prospetti economico-finanziari dettagliati, ma manca il collegamento operativo tra le due componenti.
Qui entra in gioco l’Action Plan.
Prevedere genericamente “sviluppo commerciale” o “miglioramento dei margini” serve a poco se non vengono chiariti:
- le azioni operative;
- i tempi di implementazione;
- i costi;
- le responsabilità;
- gli indicatori intermedi di verifica.
Se il piano prevede, ad esempio, una crescita commerciale significativa, occorre spiegare:
- quali risorse saranno inserite;
- con quali costi;
- con quali tempi di ramp-up;
- e quale impatto economico ci si attende.
L’obiettivo è rendere verificabile il percorso che collega le assunzioni strategiche ai risultati economico-finanziari prospettici.
5. Utilizzare l’IA come scorciatoia
L’intelligenza artificiale sta cambiando anche il modo in cui vengono costruiti i business plan.
Il rischio è evidente: generare rapidamente documenti formalmente molto convincenti ma privi di reale profondità analitica.
L’IA, però, può diventare uno strumento utile se utilizzata in modo diverso: non per sostituire il ragionamento, ma per testarne la coerenza.
Ad esempio può aiutare a individuare:
- incoerenze tra strategia e numeri;
- assunzioni mancanti;
- effetti indiretti trascurati;
- tensioni finanziarie implicite;
- fragilità negli scenari previsionali.
Resta però un limite importante: la valutazione imprenditoriale richiede ancora elementi qualitativi che difficilmente possono essere automatizzati integralmente. Leadership, qualità del management, affidabilità esecutiva e capacità di adattamento continuano ad avere una componente fortemente umana.
Come leggere e scrivere un business plan: Conclusione
Oggi il business plan conta più di ieri perché è aumentato il costo dell’errore.
Banche, investitori, organi di governance e management guardano sempre meno al dato storico isolato e sempre più alla capacità dell’impresa di sostenere il proprio equilibrio prospettico.
Per questa ragione un business plan efficace non dovrebbe limitarsi a “presentare numeri”.
Dovrebbe aiutare a comprendere:
- quali assunzioni sostengono quei numeri;
- quali rischi potrebbero comprometterli;
- e quali azioni concrete rendono realistico il percorso previsto.
È proprio da questa impostazione che nasce il mio nuovo libro sul business plan (edizione in bn). Qui L’edizione a colori:
Uno degli aspetti più rilevanti riguarda il tema delle assunzioni implicite: quelle condizioni che non vengono dichiarate apertamente ma che devono necessariamente verificarsi affinché il piano “stia in piedi”.
Questo articolo sintetizza alcuni dei temi sviluppati nel libro.
Qui puoi scaricare:l’indice e la presentazione del volume
le checklist operative per la redazione e per la lettura critica del business plan. Si tratta di uno strumento operativo, più analitiche rispetto a quelle pubblicate nel libro (ma pur sempre esemplificative).
Fabrizio Bava
Professore ordinario in Economia Aziendale presso l’Università di Torino e Dottore Commercialista.
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Purtroppo fare un business plan richiede tempo e risorse, mentre non di rado è visto come il mero strumento/adempimento necessario al fine di ottenere un finanziamento o il massimo dalla valutazione della propria azienda, per citare i due casi più comuni.
Si, condivido quanto sostiene; spesso vedo b.p. fonuardo a come individuaredati più sulla speranza che su effettivi riscontri reali. Spero che nel libro, che comprerò, ci siano suggerimenti positivi, soprattutto come individuare dati “futuri” credibili.
Cordialmente