Post Lockdown: le 3 domande a cui dare risposta

La revisione del budget sarà la conseguenza della contrazione dei ricavi per molte imprese. Cerved (Cerved Industry Forecast 11 maggio) ha ipotizzato per le aziende italiane una perdita di fatturato tra i 348 ed i 475 miliardi di euro nel 2020, a seconda di quanto durerà l’emergenza

Le imprese costrette alla chiusura a causa del lockdown o che hanno potuto continuare l’attività in misura limitata, hanno subito uno stop alla creazione di liquidità e, con la riapertura, devono fronteggiare i debiti maturati e non ancora pagati.

In molti casi, fino almeno al termine del 2020, il livello di ricavi sarà inferiore rispetto al corrispondente periodo dell’esercizio precedente.

Il calo riguarderà in misura maggiore le imprese che si rivolgono al consumatore finale (commercio al dettaglio), ma in molti casi anche quelle che si rivolgono ad altre imprese (manifattura, commercio e servizi).

A causa della “ripartenza lenta” molte imprese potranno trovarsi in difficoltà nel sostenere gli impegni finanziari derivanti dalla gestione.

L’auspicio è che nel corso del 2021 la situazione ritorni progressivamente alla normalità. Per il 2020, potrà essere necessaria maggiore liquidità per le imprese per poter sostenere:

• il pagamento dei debiti in scadenza o scaduti nel periodo di lockdown siano essi commerciali o finanziari;
• assorbimenti di cassa della gestione post lockdown.

la revisione del budget

Per verificare e quantificare l’ammontare di liquidità necessaria alla gestione le imprese dovranno rivedere il budget 2020, con un occhio particolare rivolto al budget di tesoreria oltre che a quello economico (per le PMI, in molti casi, si tratterà di predisporlo per la prima volta).

Le imprese più piccole si limitano spesso a predisporre un budget economico volto a pianificare i ricavi e i correlati costi e non lo completano con la predisposizione di un budget di tesoreria che trasformi in entrate e uscite di denaro le stime economiche. 

Nei prossimi mesi, in cui uno degli aspetti più delicati sarà la gestione della liquidità, le imprese dovranno prestare la massima attenzione alla dinamica finanziaria, che trova la sua naturale connotazione all’interno – appunto – del budget di tesoreria (o budget di cassa).

Dopo aver identificato l’ammontare della liquidità necessaria a sostenere la gestione di quest’anno, prima di decidere di ricorrere all’indebitamento con gli strumenti proposti dal DL liquidità, è necessario anche verificarne la sostenibilità, ovvero la possibilità di restituzione, unitamente al pagamento degli interessi, nel periodo contrattualmente previsto (in genere pari a 72 mesi con i primi due anni di pre ammortamento, ovvero caratterizzati dalla sola esigenza di corrispondere gli interessi). Anche questo aspetto merita un’attenta riflessione.

Se è vero che il periodo di pre ammortamento alleggerisce di molto la rata dei primi 24 mesi, è altrettanto vero che il rimborso del capitale dovrà avvenire in un minore periodo di tempo (48 mesi) comportando inevitabilmente un innalzamento dell’importo della rata a regime.

sostenere il debito

A questo punto la domanda è: la rata a regime del finanziamento è sostenibile in base ai flussi di cassa disponibili per il rimborso delle stesse (free cash flow)? 

Un tipico indicatore utile a tal fine è il DSCR (Debt Service Coverage Ratio), che misura – appunto – la capacità o meno dell’impresa di fronteggiare le rate del nuovo finanziamento (sommate ad eventuali finanziamenti già in essere prima dell’emergenza sanitaria) con il flusso di cassa generato dalla gestione operativa.

Non si può escludere anche che, a conclusione di tali analisi, l’impresa comprenda che non vi sono i presupposti per l’indebitamento, così come potrà accadere – lato banca – che, valutato il rischio, sia lo stesso istituto di credito a decidere di non concedere il prestito, nonostante la parziale garanzia statale prevista dal DL liquidità. 

Conoscere i flussi di cassa disponibili per il servizio del debito può anche portare alla conclusione che il finanziamento di cui l’impresa necessita non è sostenibile se rimborsato in 48 mesi, ma lo diventa se restituito in 72.

Detto in altri termini, può consentire anche alle imprese di individuare la durata del finanziamento tale per cui la rata diventa sostenibile in funzione dei flussi di cassa di cui si dispone. 

È come quando un singolo cittadino decide la durata del mutuo per l’acquisto della prima casa in funzione dello stipendio di cui dispone mensilmente, tolte le uscite indispensabili per la propria sopravvivenza.

i tre quesiti

Il processo decisionale finalizzato alla quantificazione della nuova liquidità necessaria per il periodo post lockdown, richiede la risposta a tre quesiti:

1. quanta liquidità è necessaria alla ripartenza?
2. quanta liquidità ulteriore occorre per sostenere la gestione 2020?
3. quale indebitamento è sostenibile?

Di tali quesiti, certamente il più agevole è il primo, in quanto si tratta di sommare l’indebitamento maturato nel corso del lockdown e verificarne l’eccedenza rispetto alla liquidità di cui dispone l’impresa. Più complessa è la risposta agli altri due quesiti, come si vedrà nel seguito.

1.     QUANTA LIQUIDITÀ È NECESSARIA ALLA RIAPERTURA DOPO IL PERIODO DI LOCKDOWN?

Alla riapertura le imprese devono fronteggiare un certo numero di pagamenti: gli acquisti a debito effettuati prima della chiusura, i canoni di leasing e gli affitti dei locali così come delle spese per servizi (bollette, abbonamenti, ecc.) che maturano indipendentemente dall’esercizio dell’attività. Come scritto pocanzi, tale calcolo è piuttosto agevole anche se non piacevole.

2.   QUANTA LIQUIDITÀ ULTERIORE OCCORRE PER SOSTENERE LA GESTIONE FINO AL TERMINE DEL 2020?

Con la riapertura è anche necessario verificare se la gestione del periodo maggio (o giugno a seconda di quando riapre l’impresa) – dicembre assorbirà cassa originando ulteriori esigenze finanziarie.

Tale circostanza, non rara già nel periodo pre-Covid, potrebbe diventare ancora più frequente dopo la ripartenza a causa della contrazione dei ricavi e dell’inevitabile obiettivo uguale e contrario dei clienti e dei fornitori: i primi cercheranno di pagare il più tardi possibile, i secondi cercheranno di incassare il prima possibile.

Tra i due, come spesso accade, vincerà chi in quel momento sarà dotato di maggiore forza contrattuale.
Ciò rende necessario rivedere (o predisporre) il budget economico-finanziario 2020.

La rivisitazione del budget può essere un’attività piuttosto complessa che può essere scomposta nelle seguenti fasi:

• predisposizione di una situazione contabile aggiornata alla data di riapertura;
• analisi degli impatti di Covid-19 e dell’adozione di nuove strategie sul budget 2020;
• definizione del budget rivisto con la predisposizione di più scenari.

PREDISPOSIZIONE DI UNA SITUAZIONE CONTABILE AGGIORNATA ALLA DATA DI RIAPERTURA

In caso di disponibilità del budget ante Covid-19, sarà necessario apportare le necessarie correzioni all’andamento previsionale dei primi mesi dell’esercizio rispetto al dato consuntivo, mentre se si predispone per la prima volta il budget, tale situazione contabile rappresenterà la base di partenza alla quale aggiungere sul piano previsionale i restanti mesi dell’esercizio.

Per aggiornare il budget sarà necessario crearsi come spalla su cui poggiare le previsioni, una situazione contabile aggiornata alla data di riapertura, che tenga in considerazione i ricavi e i costi generati a consuntivo rispetto a quelli stimati ad inizio anno.

ANALISI DEGLI IMPATTI DI COVID-19 E DELL’ADOZIONE DI NUOVE STRATEGIE SUL BUDGET 2020

La contrazione delle entrate derivanti dalla riduzione dei ricavi, unitamente al periodo di chiusura, rende necessario attuare nuove strategie finalizzate a sostenere i ricavi, massimizzare la marginalità e, conseguentemente, la liquidità.

Alcune imprese potrebbero avere implementato o potenziato nuovi canali di vendita (e-commerce, consegna a domicilio, ecc.), differenziato i mercati di sbocco (ad esempio, incrementando le vendite nei paesi asiatici) o i settori, al fine di spostare la produzione/commercializzazione su mercati e settori meno colpiti dalla pandemia, modificato l’offerta con parziale riconversione o introduzione di produzione o commercializzazione di prodotti richiesti a seguito della pandemia (mascherine, prodotti per l’igiene, prodotti e macchinari per la sanificazione, sistemi di tracciamento, sistemi di distanziamento, ecc.). In molti casi, si cercheranno di adottare politiche di riduzione dei costi e di focalizzazione sui prodotti a maggiore marginalità.

Dal punto di vista della gestione finanziaria dell’impresa, si potrà verificare la possibilità di posticipare al successivo esercizio alcuni pagamenti ricorrendo a moratorie del debito finanziario con gli istituti di credito e di valutare accordi con clienti e fornitori per modificare i tempi di pagamento e di incasso.

Sempre per sostenere l’equilibrio finanziario della gestione e valutare l’opzione dell’indebitamento bancario, sarà anche necessario verificare la possibilità di ottenere supporto finanziario da parte dei soci e la possibilità di cedere sul mercato assets non strategici (es. partecipazioni, immobili civili).

le voci da rivedere

Si tratta di decisioni che impattano sul budget dell’esercizio e richiedono la modifica di diverse poste contabili.

Tra i numerosi fattori che potrebbero incidere sulla gestione del 2020 e quindi di cui tenere conto nel rivedere il budget economico e finanziario si possono segnalare:

• ricavi: stima dell’eventuale contrazione che potrebbe essere causata dalla riduzione del numero di persone in azienda per rispettare le misure di sicurezza; dalla perdita della clientela a causa della chiusura temporanea (in modo particolare nei casi di concorrenti in altre Nazioni che hanno continuato ad operare non essendo stato imposto loro il lockdown, perdendo quindi posizioni di mercato storiche); dal calo della domanda generale per via del lockdown, a causa della riduzione dei redditi o dell’incremento della propensione al risparmio dei consumatori, dall’impossibilità di presentare i propri prodotti alle fiere internazionali, dalle limitazioni alla mobilità, e così via;
• acquisti: esigenza di tenere conto del rischio di fornitura e di incremento dei prezzi anche a causa di comportamenti speculativi;
• costo del lavoro: l’eventuale riduzione dei ricavi potrà richiedere il ricorso alla cassa integrazione guadagni o licenziamenti di parte del personale;
• interessi passivi: considerare il costo del nuovo indebitamento bancario di cui al DL liquidità;
• rimanenze di magazzino: verificare il rischio di obsolescenza dei prodotti a magazzino (ad esempio, legati a stagionalità) o considerare l’effetto di eventuali politiche di riduzioni di prezzo finalizzate a monetizzare le rimanenze;
• crediti verso clienti: verifica dell’esigibilità dei crediti, alcuni clienti potrebbero essere divenuti insolventi a causa della pandemia e ciò potrebbe incrementare l’esigenza di liquidità entro la fine dell’esercizio. In tale contesto, le imprese dovranno selezionare i clienti prestando maggiore attenzione rispetto al passato al rischio solvibilità, anche rinunciando a quote di fatturato laddove il rischio di mancato incasso sia significativo;
• fondi rischi: verifica di eventuali penali contrattuali a seguito del mancato rispetto dei termini contrattuali per quanto riguarda i tempi di consegna;
• tempi medi di incasso: eventuale aggiornamento dei tempi medi di incasso da concedere ai propri clienti e confronto con i competitors in modo da risultare competitivi sul mercato senza penalizzare eccessivamente la propria redditività;
• tempi medi di pagamento: eventuale aggiornamento dei tempi medi di pagamento concessi dai propri fornitori; la corsa alla liquidità e lo spirito di sopravvivenza potrebbe comportare una speculazione, oltre che sui prezzi, sui tempi medi di pagamento.

DEFINIZIONE DEL BUDGET RIVISTO CON LA PREDISPOSIZIONE DI PIÙ SCENARI

Per il 2020, è certamente opportuno predisporre il budget finanziario mensilizzato (budget di tesoreria) al fine di monitorare in modo puntuale gli impegni finanziari da fronteggiare fino al termine dell’esercizio.

L’elevata incertezza che caratterizzerà i prossimi mesi e l’impossibilità di fare previsioni attendibili su alcune variabili, prima di tutte quella dei ricavi, rende necessario predisporre diversi scenari al fine di poter assumere le conseguenti decisioni.

In particolare, scenari alternativi in un contesto “normale”, quasi indispensabili in un contesto “particolare” come quello attuale, riguardano, ad esempio:

• andamento previsionale dei ricavi di vendita;
• andamento previsionale degli incassi dei crediti verso clienti, storici e prospettici;
• ottenimenti di nuove linee di credito di breve e/o medio lungo termine.

3.     QUALE INDEBITAMENTO È SOSTENIBILE?

L’indicatore del Debt Service Coverage Ratio – DSCR, al centro dell’attenzione a seguito della pubblicazione del documento del CNDCEC sugli indicatori della crisi, è molto efficace nel valutare la sostenibilità finanziaria dei debiti.

Il DSCR esprime la capacità di generare flussi di cassa liberi al servizio del debito finanziario che scade entro un certo orizzonte temporale ed è calcolato come rapporto tra il Free Cash Flow from Operations – FCFO (flusso di cassa operativo al netto di oneri fiscali e investimenti dell’orizzonte temporale di riferimento) e il rimborso del debito finanziario, comprensivo di interessi, da sostenere nel medesimo orizzonte temporale.

Free Cash Flow from Operations / (Quota capitale + Interessi passivi)

Così definito, il DSCR è il migliore indicatore per verificare l’equilibrio tra i flussi di cassa netti che l’impresa è in grado di generare dalla propria gestione e l’onere, rappresentato da capitale ed interessi, derivante dal rimborso dei finanziamenti contratti prima, durante e successivamente dopo il periodo di chiusura.

il free cash flow from operations

EBITDA (meno) Imposte sul reddito +/- Variazione CCNO = Flusso di cassa della gestione corrente (meno) Ammontare impegnato per investimenti di sostituzione o ampliamento = Free cash flow from Operations

In caso di ricorso a finanziamenti previsti con la parziale garanzia dello Stato di cui al DL liquidità è necessario verificare la capacità di sostenere gli interessi nei primi due esercizi e restituire il capitale a partire dal terzo anno ed entro sei anni complessivamente, pertanto in quattro esercizi.

Le imprese (poche) che redigono il piano industriale dovranno modificare oltre al budget 2020 anche le previsioni per i successivi esercizi, per verificare che il DSCR previsionale a partire in particolare dal 2022 presenti valori, nei diversi esercizi, pari a 1,2-1,3 o superiore (al fine di consentire un certo margine di ottenimento a consuntivo di risultati inferiori a quanto previsto).

Per le imprese che non predispongono piani industriali si dovrà identificare, sulla base dei rendiconti finanziari redatti negli ultimi esercizi, la liquidità in eccesso mediamente prodotta dalla gestione al fine di stimare l’ammontare di liquidità che l’impresa potrà produrre “a regime” e la compatibilità con l’impegno finanziario derivante dal nuovo indebitamento di cui al DL liquidità.

esempio

Dall’analisi degli ultimi rendiconti finanziari redatti ai fini del bilancio è emerso che la liquidità in eccesso prodotta dalla gestione è la seguente:

Liquidità iniziale: 100 +/- Flusso finanziario attività operativa: 1.500 +/- Flusso finanziario attività di investimento: -500 +/- Flusso finanziario attività di finanziamento -800 = Liquidità finale 300

L’incremento di liquidità, pari a 200, si ipotizza che rappresenti la liquidità che l’impresa sarà in grado di produrre a partire dall’esercizio 2022. In tale caso, per ottenere un DSCR almeno pari a 1,2 è necessario che l’ammontare della rata dovuta annualmente data da quota capitale e interessi non sia superiore a:

Free cash flow from Operations / (Quota capitale + interessi passivi) 200 / 165 = 1,21

NB: in tale caso, il FCFO è già al netto degli impegni finanziari in essere in quanto nel rendiconto finanziario si è tenuto conto del “Flusso finanziario dell’attività di finanziamento”.

In caso di DSCR previsionale inferiore a 1,2, l’impresa potrebbe non riuscire a fronteggiare l’onere del debito e, peraltro, in molti casi potrebbe non ottenere nemmeno la concessione del prestito da parte degli istituti di credito.

Cosa fare

In tali situazioni, naturalmente, si potrà valutare di ricorrere ad altre forme di indebitamento bancario, cercando di ottenere la possibilità di restituire la somma in un maggior numero di esercizi.

Si potrà riflettere nuovamente sulle possibilità alternative, strumentali a ridurre la liquidità necessaria a supportare la gestione.

Ad esempio, attraverso la cessione di un ramo d’azienda, o il ricorso ad altre operazioni di natura straordinaria.

L’imprenditore deve cioè poter assumere decisioni consapevoli e non si può nemmeno escludere che, talvolta, eseguite tutte le opportune analisi, decida di non continuare l’attività.

L’auspicio di tutti è che anche grazie ad analisi approfondite delle diverse strategie attuabili si riesca a trovare soluzioni che salvaguardino la continuazione dell’attività.

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